海底|海底捞生意模式独特性在哪里？中薪|独特性|生意|模式|火锅

18年底海底捞刚上市的时候，我粗略看了一眼感觉不便宜，就没有去详细看招股书。事实证明，这是一个有点遗憾的决定，不过当时我既不了解海底捞的生意模式，也缺少对其估值的认知，更没有形成以合理价格买入优质企业的投资理念，所以就算买了，可能也拿不住。
还好对于优秀的公司，现在开始研究也不算晚。至于价格，市场先生总会有犯错的时候。本文分析素材主要来自于招股书及海底捞上市以来年报、半年报以及其他公开资料，主要是对海底捞的商业模式进行分析。
坦白的说，餐饮并不是一个很好的生意，有如下几个重要因素
1、进入门槛极低，单一品牌很难形成垄断效应。
理论上只要个人或家庭有一技之长或者有一定的资金，就可以进入餐饮业，不管什么规模的餐饮从业者，都要面临同行激烈的竞争。
而消费者的口味受文化、地域、甚至性别的影响，可谓千差万别，在这个领域想形成垄断，本质是垄断无数消费者的口味，这是一件不可能的事情。即使像海底捞这样的火锅巨头，市场占有率在上市前的2017年也仅有0.2%，难度可想而知。
【海底|海底捞生意模式独特性在哪里？】2、重资产模式，缺少网络效应
餐饮行业肉眼可见的重资产：从基本的装潢、餐具、店铺，到最重的资产人力，随着店铺的扩张，这些成本线性显著增加。
而店铺面积决定了服务顾客数——即营收的上限，很难做到像互联网行业那样新增单位用户边际成本几乎为零，虽然外卖行业的出现改善了这种情况，但无法改变餐饮行业重资产的事实，而且大部分的固定资产需要定期更新、淘汰，对现金流要求很高，这也是餐饮行业毛利率较高，而净利率普遍偏低的局面。
优秀如海底捞，毛利接近60%而净利润率只有10%左右，毛利率像小茅台，净利率像一家传统制造业公司。如果你发现一家大型餐饮企业净利率显著超越同行，要么可能是为独特的情怀或场景付费，要么服务能力和水准缺失，不然就要怀疑一下自己吃的到底是什么食材了。
3、从食材采购到顾客餐桌，涉及变量较多，抗风险能力差
日常风险在于客户口味发生改变、食品安全，从生产到采购，从储存到加工制作，无论是对食材品质还是处理的实效性要求都很高，大多数的食材一旦过期，价值立即归零，对供应链要求极高，一旦形成规模，远不是家庭作坊式餐饮能够应对的。
而一家餐饮企业食品安全出现重大问题，从现金流的角度看，这家公司的生命已经结束了。
系统性风险在于不可抗力因素，如疫情期间餐饮无法经营的问题，在此期间对餐饮行业而言成本是刚性的，而收入会断崖式下跌，餐饮行业又迫切需要客户消费维持现金流，因此抗风险能力较差，这也是疫情期间我们最直观的观察——虽然国内因为疫情完全封闭的时间并不长，但不管是路边还是大型商业中心，餐饮店铺是关闭最多的。
4、顾客口味多变，而服务难以持续
首先，顾客也许并不记得一家店有什么特色，但会记得这里有多难吃，不同顾客的口味是极其复杂多变的，同一个人在不同的时间段下对食物的评价都千差万别。
其次，顾客也许根本不记得吃了什么，但却会记住这里糟糕的服务，对于家庭或商务聚餐尤其是如此。
但是，味道是可以提升的（换厨师或引进更多厨师，属于表层信息），而服务是很难持续提升的（需要构建成熟的培训体系和优秀的激励体制，属于核心架构）
如果即做不好口味，又做不好服务，那只有关门一条路。
经过以上分析，我们发现餐饮商业模式确实一般，不过盈利模式还是很清晰的。盈利来自于门店数、客流量、客均消费，成本来自于食材、人力、水电房租、折旧以及所得税。
下面具体谈谈海底捞在哪几个环节做了改善，才让它与众不同。
一、海底捞选了一条相对好走的路
1、它选择了中餐中最容易标准化的商品
火锅既是中餐中最标准化的菜系，又是国内最大的餐饮品类。在所有中式菜品中，火锅在中国中式餐饮市场占有最大市场份额，火锅的市场份额13.7%。我们可以看到，中式餐饮排名第一的是火锅，其次是川菜和粤菜等各大菜系，火锅并不需要严格意义上的厨师，而各大菜系均对厨师高度依赖，优秀的厨师既需要很高的成本，而且能力很难复制。
2、川式火锅增长前景广阔
在火锅中，又分为川式、粤式和蒙式，其中川式火锅占中国火锅餐厅市场的64.2%（招股书披露），海底捞的核心还是川式火锅（虽然不少四川人对此持相左的观点），川式火锅的麻、辣其实是有成瘾性属性的，海底捞面对的是一个很大的市场。

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我们可以看到，火锅行业的业绩增长率明显高于整个餐饮行业，其中一线城市增速快于二三线城市，但随着这些城市居民生活水平的提高，以及这些地区90%以上的人口，将是未来火锅市场增长的主要来源。

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总结来说，就说川式火锅目前最受欢迎，未来消费市场广阔，海底捞在川式火锅领域占据显著优势。
二、好的服务是表象，利益绑定才是核心
海底捞的服务好是众所周知的，我并不会分析海底捞的优秀的培训体系或者员工高度的服从性，因为这些是可以复制的。
好的服务本质是对员工好的管理，驱动员工为自己的利益工作，在这样的体系下，一定会有好的服务，而且能够长久，简单总结，海底捞做了这三件事提升管理：
1、员工做自己的主人，双手决定命运
海底捞实行「计件工资」制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。
此外，海底捞给予员工一定的资源，鼓励员工从客户的角度去思考所需的服务，像下面这张图展示的服务，显然不是统一培训出来的，而是员工自发的、多元化的创意贡献。

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2、店长师徒制利益共享，避免古老的囚徒困境
师徒制之下，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟，徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙是否获得成功直接相关。
因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还会尽可能多地培养出能力优秀的徒弟店长，并带领指导他们开拓新门店。避免千百年来的古老谚语困境——“教会徒弟饿死师父”。
在师徒制下，由于师傅与徒弟乃至徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间已形成自然，牢固的互相帮助关系——利益的共同体才能长久、也比任何规章制度更有用。
3、总部对门店事前充分放权，事后制度严厉惩戒。
海底捞总部是充分放权给店长的，包括如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等，避免大企业层级复杂带来的过长决策链条，但在总部统一控制系统性风险，包括：门店考核及食品安全风险管理。海底捞总部每季度对门店进行考核，并仅以「顾客满意度」和「员工努力程度」作为KPI指标，而不考核门店经营或财务指标。
海底捞将门店考核结果分成A、B、C三个等级，分别代表优秀、良好、不合格。一旦评为C店，店长不能于下季度开新店，而一旦存在食品安全事故，则自动评为C店，店长有可能被解职。
在这样的考核体系之下，不仅驱动了员工为自己的利益给客户带来更好地服务，而且有效的解决了员工之间、门店之间的潜在竞争，更好地向客户投入资源和精力，解决了餐饮行业最核心的两个问题之一——客户服务体验，而另一个核心问题是食品安全。
三、食品安全重于天——供应链高度标准化
1、食品安全问题需要严格的供应链管理
中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商，尤其在食材加工，仓储物流，门店施工及人力咨询等方面。因此，海底捞创始人张勇陆续成立了从事相关业务的独立专业化公司，如颐海集团，蜀海集团，蜀韵东方及微海咨询等。海底捞本身可以专注于核心业务，提升经营效率，实现规模化增长。

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2、食材安全问题还要规范采购行为
因为采购本身很容易出现道德风险，进而影响食品安全，海底捞对采购员的制度一般有如下几点：
i、采购员是公司内拥有同等经验及服务年限的员工中薪酬最高的
ii、牵涉采购的员工通常支付他们年度薪金约5%到35%的金额，一旦发现违规直接扣除并开除处理
iii、雇佣了前警察、审计人员及调查员组成的专业团队，突击检查回扣行为
iv、其他员工可通过匿名方式直接向涉嫌违规者的直属上司或部门主管举报受贿或回扣事例并获得奖励。
但即使这样严格的安全体系，只要是由人来操作，都不可避免的出现主观或者客观的问题，但海底捞的处理流程和整改措施，非常公开、透明、高效，让人感觉安全放心，比如北京劲松店的安全事件处理：

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供应端使用高度专业分工的供应体系，采购端利用制度来规范员工长期行为，对突发事件公开高效透明的处理，共同塑造了海底捞的食品安全护城河。
四、菜品并不“难吃”
为什么把这一点单独拎出来说，因为确实有人觉得海底捞并不好吃，但门店依然门庭若市，问题出在哪里？
是否好吃是一种很主观的评价，不同的地域、年龄甚至性别都会得出截然相反的评论，比如四川人会觉得海底捞很不正宗、味道奇怪，确实海底捞早年在四川也没有发展起来。但外地人就真的喜欢吃四川人认为正宗的火锅吗？他们对火锅并没有正统的观念的，有人觉得海底捞不好吃，就会有人觉得它好吃。
但对大多数人，只要做到“不难吃”这一点已经是难能可贵了，关键是让大家放心的来吃（食品安全），吃的开心（优质的服务），至于每一顿到底吃了什么，什么最好吃，除非从事美食主播职业，有多少人会真正记得呢？
海底捞到底口味如何，排队的人群已经给出了最好的结论，他也许不是最好吃的，但也没有令人印象深刻的难吃，因此口味并不是海底捞投资的核心问题。
综合以上，海底捞在相对难做出差异化的餐饮行业，依赖服务、管理体系、供应链的优势做出了独特的品牌优势。但即使如此，较重的人力资源成本、核心业务缺少网络效应，导致净利率并不高。
而且从食材采购到顾客餐桌，涉及很多的环节变量，任何一点出现问题，都可能带来营收的断崖式下跌，理论上是收益有限，风险较高。所以餐饮确实是一个比较苦逼的生意。所以我尽量不投资餐饮企业，如果一定要投只会关注海底捞。
下一篇我讲谈谈对海底捞这样快速扩张的企业，如何进行合理估值，从而做出买卖决策的。
@今日话题
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/xz